Telearbeit für eine agile & digitale Verwaltung

Eine der wesentlichen Maßnahmen, welche zur Eindämmung der COVID-19-Pandemie ergriffen wurde und wird sind Lockdowns. Im Jahr 2020 waren Organisationen aus allen Bereichen durch diese unter anderem dazu gezwungen ihre MitarbeiterInnen rasch in den Urlaub zu schicken, Teilzeitarbeit einzuführen oder die Arbeit von zu Hause aus zu ermöglichen. Während die Wissenschaft nach Maßnahmen sucht, um die weitere Verbreitung der Pandemie zu verhindern oder einzudämmen, führt die COVID-19-Krise somit gleichzeitig zu schnellen und weitreichenden Veränderungen in Organisationen und dem Arbeitsalltag der MitarbeiterInnen. Unternehmen, Universitäten und öffentliche Verwaltungen sahen sich in diesem Jahr krisenbedingt gleichermaßen mit der Notwendigkeit eines 100%igen Home-Office oder einer deutlichen Ausweitung der  Telearbeit konfrontiert.  In welchen organisationalen Veränderungen wird die COVID-19-Pandemie auch zukünftig nachwirken? Wie werden diese Entwicklungen von Organisationen, Führungskräften und MitarbeiterInnen wahrgenommen? Welche Erfahrungen und Wünsche nehmen diese aus der Zeit der Pandemie mit und welche Prozesse und Arbeitskulturen sollen zurückgelassen werden? Diese und andere Fragestellungen im Zusammenhang mit dem verstärkten Telearbeitsbetrieb, v.a. während des ersten Lockdowns, wurden in zwei Studien am Department für E-Governance in Wirtschaft und Verwaltung der Donau-Universität Krems (DUK) durchgeführt. Eine der Studien beschäftigt sich mit Telearbeit in der DUK selbst, eine zweite wurde während des ersten Lockdowns und im Anschluss an diesen gemeinsam mit dem Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlicher Dienst und Sport (BMKÖS) durchgeführt. Diese Studien ergänzen weitere in Österreich und Deutschland durchgeführte Untersuchungen zum Thema und wurden mit weiteren Studien auch beim I-Lab Chat 2020 vorgestellt, wo sie gemeinsam mit den TeilnehmerInnen diskutiert und die Erstergebnisse weiterentwickelt wurden.

Telearbeit im öffentlichen Sektor

Eine der wichtigsten öffentlichen Dienstleistungen während der Pandemie war die Bereitstellung von genauen und zuverlässigen Informationen über das COVID-19-Virus, die Gewährleistung des sozialen Schutzes und die Beratung über geeignete Maßnahmen zur Verhinderung der Ausbreitung. Aber gleichzeitig änderte sich nicht nur der Inhalt der öffentlichen Kommunikation, sondern auch die Art und Weise, wie Tätigkeiten ausgeführt werden müssen und Dienstleistungen erbracht werden sollen. Da die Maßnahmen zur Bekämpfung von COVID-19 plötzlich und schnell umgesetzt wurden, konnten viele der vorbereitenden Schritte, die in Good-Practice-Leitfäden für effektive Telearbeit empfohlen werden, wie beispielsweise die Bereitstellung technischer Infrastruktur oder Schulungen in virtuellen kollaborativen Umgebungen, nicht rechtzeitig abgeschlossen werden. Öffentliche Verwaltungen, die an routinemäßige, vorhersehbare und regulierte Systeme gewöhnt sind, mussten schnell denken und reagieren sowie kreativ und innovativ sein, um auf die Krise zu reagieren und ihre Dienstleistungen weiterhin zu erbringen (George, Verschuere, Wayenberg, & Zaki, 2020). Die Krise verschob die Ziele der öffentlichen Verwaltungen und MitarbeiterInnen mussten sich mit strategischen Themen beschäftigen, u.a. wo und wie sie arbeiten und welche Anforderungen ihre Arbeit an sie stellt (Van der Wal, 2020).

Die öffentlichen Verwaltungen bewiesen aber, dass sie agiler reagieren können, als die Öffentlichkeit gemeinhin vermutet: Um ein hohes Maß an betrieblicher Effizienz und Serviceorientierung aufrechtzuerhalten, wurden die Möglichkeiten für mehr Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort erweitert und Telearbeit wurde zu einer wichtigen Maßnahme, um die Pandemie zu bekämpfen und gleichzeitig die Leistungserbringung sicherzustellen (Behrens & Bellmann, 2020).

Auf Basis dieser theoretischen Erkenntnisse werden im Folgenden die Ergebnisse aus beiden Studien gemeinsam vorgestellt. Der Satz “Ein gutes Team und gute, transparente Kommunikation beweist sich in der Krise!” bringt dabei auf den Punkt, dass gute Kooperation und Kommunikation zentrale Faktoren für die erfolgreiche Krisenbewältigung waren.

Was möchte man zurücklassen?

Vor allem die erste Lockdown-Woche wurde als anstrengend empfunden, da nicht alle MitarbeiterInnen die notwendige oder geeignete technische Infrastruktur zu Hause hatten. So berichten Führungskräfte über negative Erfahrungen mit der Infrastruktur und Überlastung von MitarbeiterInnen, aber v.a. auch über Probleme bezüglich der Kommunikation und Koordination der Teams (z.B. hinsichtlich der Erreichbarkeit oder Einschulung neuer MitarbeiterInnen). Insgesamt erwähnen sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen die Herausforderungen der Kommunikation, ein negatives Gefühl der ständigen Erreichbarkeit sowie die Gefahr der Überarbeitung.

Was soll beibehalten werden?

Es scheint zeitnahe und notwendig anzuerkennen, dass sich durch die Telearbeit unsere Arbeitskultur verändert: dazu tragen Online-Meetings, mehr Flexibilität in Bezug auf Zeit und Raum, agiles interaktives Arbeiten und kollaboratives Lernen in Teams bei.

Flexibilität in Bezug auf Arbeitsort und -zeit ist zudem ein wichtiger Motivationsfaktor für MitarbeiterInnen. Die bisherigen positiven Erfahrungen mit Telearbeit sollten daher als Chance wahrgenommen werden, um als ArbeitgeberIn nicht nur als produktiv und innovativ, sondern auch als attraktiv wahrgenommen zu werden. Dies kann neue Talente und qualifizierte MitarbeiterInnen anziehen bzw. wird insbesondere für die jüngere Generation als entscheidender Faktor für eine Bewerbung wahrgenommen. Ein womöglicher Wettbewerbsnachteil öffentlicher ArbeitgeberInnen kann daher unter bestimmten Voraussetzungen durch gezielte Telarbeits-Angebote ausgeglichen werden.

Auch die Zusammenarbeit mit externen PartnerInnen wurde, wo ein solcher Kontakt bestand, als sehr positiv beschrieben, besonders für Kooperationen und Systeme, welche bereits vor dem Lockdown genutzt wurden. Als Grundvoraussetzung für die Arbeit in einem digitalen Team wurden “kontinuierliches Lernen” und “Talentmanagement” sowie “iterative Zielsetzungen” angesehen.

Was sollten wir verändern?

Kulturveränderung

Telearbeit sollte in der Organisation nicht als „Urlaub“ verstanden werden, sondern der Arbeit im Büro gleichwertig gegenüberstehen. Wer die Ausweitung von Telearbeit als positiv empfindet, wünscht sich häufig auch eine Kulturveränderung auf der gesamten organisationalen Ebene, und betont die Notwendigkeit der Anerkennung der sich durch die Telearbeit verändernden Arbeitskultur.

Eine Organisationsstrategie, die Telearbeit berücksichtigt, braucht die notwendige Infrastruktur und IT, aber auch eine klare Zielsetzung, eine Flexibilisierung des Dienstrechts, eine entsprechende Unterstützung der Leitungsebene und die Stärkung aller MitarbeiterInnen.

Vorbereitung

Voraussicht kann Vorteile schaffen: Eine frühe Vorbereitung auf die neuen Herausforderungen und der Umstieg auf neue Software, Plattformen und Lösungen (z.B. Verwendung digitaler Unterschriften) hätte die Notmaßnahmen sehr unterstützt, den schwierigen Anlauf vermieden und ist für die zukünftigen Schritte unbedingt notwendig.

Es gibt einen klaren Wunsch nach EDV-Schulungen, um Geräte und Software gut verwenden zu können, damit sowohl Telearbeit als auch digitale Abläufe sowie digitale Kommunikation und Kollaboration reibungslos funktionieren. Ebenso laut wird der Wunsch nach Schulungen im Bereich der Kommunikation und Soft Skills. Das Schulungsangebot soll anwendungsbezogen sein. Weiters sind spezielle Trainings und individuelle Lösungen für unterschiedlichen Aufgaben und diverse Teams notwendig.

Rolle der Führungskraft in Bezug auf die Organisationskultur

Die wichtige Rolle der Führungskraft in Bezug auf die Organisationskultur sowie die notwendige „Vertrauenssache“ wird betont, es brauche aber eine klare Anleitung und Kommunikationsprozesse. Ebenso wird die Bedeutung der Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen herausgestrichen. Die meisten Führungskräfte betrachten neben der Notwendigkeit der Eigenverantwortung eine Kultur des Vertrauens als essentiell.

Jedoch wird die Führung von hybriden Teams als noch schwieriger wahrgenommen. Gründe, die dafür genannt werden, sind z.B. Schwierigkeiten in der Kommunikation und Koordination der hybriden Teams, welche zu einer schlechten Stimmung im Team führen können.

Förderung des eigenverantwortlichen Arbeitens

Die Förderung des eigenverantwortlichen Arbeitens ist gerade in Krisenzeiten besonders wichtig. Durch die Ausweitung von Telearbeit und die Etablierung flexiblerer Arbeitsweisen und -Zeiten gilt es Rahmenbedingungen zu schaffen, die mit einer bereits in breitem Ausmaß als etabliert wahrgenommenen Kultur der Eigenverantwortlichkeit einhergehen. Es werden insbesondere Innovationen im Bereich der Kommunikation (v.a. des Telefons), der Raumnutzung und der Arbeitszeitverwaltung notwendig. Ebenso sollen in Krisenzeiten kurzfristig geltende, flexible und innovative Methoden erprobt werden – frei nach dem Motto “wann, wenn nicht jetzt?”

MitarbeiterInnen einbeziehen

Effiziente Telearbeit gelingt nicht von selbst, sondern muss wie auch andere Kommunikationsprozesse gelernt werden. Dabei bedarf es nicht nur einer einheitlichen Lösung betreffend der Infrastruktur. MitarbeiterInnen benötigen auch entsprechende Zugänge und Kompetenzen um Geräte, Programme und Anwendungen gut verwenden zu können. Dabei sollten MitarbeiterInnen mit den Möglichkeiten sowie der Infrastruktur und den geeigneten Anwendungen vertraut gemacht werden.

Das alles bedingt, dass der Organisationswandel mit bestimmten Regelungen, Methoden und Lösungen verknüpft ist, welche alle MitarbeiterInnen bei ihren Aufgaben unterstützen und schützen. Gleichzeitig sollen die MitarbeiterInnen jedoch rechtlich abgesichert werden.

Agile Arbeit & digitale Verwaltung

In der Vergangenheit war der öffentliche Sektor bei der Einführung von Telearbeit zurückhaltender als die Privatwirtschaft, nur wenige öffentliche Verwaltungen hatten Telearbeit eingeführt, beispielsweise das belgische Bundesamt für soziale Angelegenheiten im Jahr 2002 (Taskin & Edwards, 2007). Die COVID-19-Krise hat gezeigt, was möglich ist und öffentliche Verwaltungen beginnen, darüber nachzudenken, wie sie die aus der Implementierung von Telearbeit gewonnenen Erkenntnisse nutzen können und um die Verwaltungsreform voranzutreiben (Ansell, Sørensen, & Torfing, 2020). Ziel ist es dabei, neue Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die die organisatorische Widerstandsfähigkeit der öffentlichen Verwaltungen, ihre Effektivität und Reaktionsfähigkeit, die institutionellen Arrangements, Politiken, Systeme, Infrastruktur, Pläne und Ressourcen stärken (Hall & Battaglio, 2020) und gleichzeitig auch ihre digitale Transformation vorantreiben.

Gewünscht wird in den Organisationen vor allem eine offizielle Positionierung begleitet von einer zielorientierten Organisationsstrategie sowie entsprechende Änderungen des Dienstrechts. Wenn Telearbeit verlangt wird, müssen die Aufgaben und Arbeitsprozesse besonders lösungsorientiert und unterstützend konzipiert sein, damit MitarbeiterInnen ihre Arbeit bestmöglich erledigen können. Eine klare und transparente Rahmenregelung, welche insbesondere bisher noch nicht vollständig geklärte Bereiche der Telearbeit regelt und bestehende Vorgaben aktualisiert, wird als notwendig angesehen, um den Schutz der DienstnehmerInnen zu gewährleisten und Verbindlichkeit für den/die ArbeitgeberIn zu schaffen.

Eine neue Rahmenregelung, welche insbesondere bisher noch nicht vollständig geklärte Bereiche der Telearbeit regelt und bestehende Vorgaben aktualisiert, wird dafür als notwendig angesehen. Diese soll den Führungskräften auch einen anlassbezogenen und individuellen Handlungsspielraum für Telearbeitsregelungen innerhalb ihrer Teams ermöglichen.

Auf Basis einer solchen organisationskulturellen Veränderung und eines rechtlich abgesicherten Rahmens mit klaren Regelungen wird zukünftig eine Ausweitung der Telearbeit bzw. hybrider Arbeitsweisen gewünscht. Eine solche ist nicht nur für Wohlbefinden der MitarbeiterInnen erstrebenswert, sondern auch aus ökonomischer und ökologischer Sicht sowie im Hinblick auf die Attraktivität des öffentlichen Dienstes als Arbeitgeber sinnvoll.

Die Telearbeit in Teams, die Work-Life-Balance und die Notwendigkeit einer geeigneten Ausstattung sowie Konzepte wie Produktivität, Effizienz und Professionalität sind entscheidende Eckpfeiler für die digitale Transformation der Organisationen im öffentlichen Sektor, doch werden diese auf individueller und organisatorischer Ebene oft unterschiedlich verstanden. Ein Rahmen für flexibles Arbeiten und eine Ausweitung der Telearbeit bedingt Spielregeln für ein solches digitales Arbeiten. Diese Regeln wiederum ermöglichen einen neuen öffentlichen Auftritt, welcher als Gelegenheit zu proaktiver Kommunikation entsprechender Leistungen und Angeboten genützt werden sollte.

In der Diskussion über Telearbeit müssen einige wichtige Punkte hervorgehoben werden: Es gibt digitale Tools, die uns bei unserer Arbeit unterstützen und zu einer neuen Art der Zusammenarbeit zwischen den Organisationsmitgliedern führen. Dies setzt jedoch voraus, dass der/die ArbeitgeberIn, in der Lage ist, die IT-Infrastruktur bereitzustellen, Telearbeit und digitale Zusammenarbeit zu unterstützen, MitarbeiterInnen die Möglichkeiten gibt die notwendigen Fähigkeiten und Skills zu erlernen und gleichzeitig Aspekte wie rechtliche und datenschutzrechtliche Fragen berücksichtigt.

Kontakt

Dr. Noella Edelmann

Donau-Universität Krems

Department für e-Governance in Wirtschaft und Verwaltung

www.donau-uni.ac.at/deg

noella.edelmann@donau-uni.ac.at

Links

Donau-Universität Krems: www.donau-uni.ac.at

BMKÖS: https://www.bmkoes.gv.at/

Referenzen

Ansell, C., Sørensen, E., & Torfing, J. (2020). The COVID-19 pandemic as a game changer for public administration and leadership? The need for robust governance responses to turbulent problems. Public Management Review, Ahead-of-print, 1-12. doi:https://doi.org/10.1080/14719037.2020.1820272

George, B., Verschuere, B., Wayenberg, E., & Zaki, B. L. (2020). A Guide to Benchmarking COVID-19 Performance Data. Public Administration Review, 80(4), 696-700. doi:https://doi.org/10.1111/puar.13255

Hall, J., & Battaglio, R. (2020). Viewpoints on COVID-19. In J. Hall & R. Battaglio (Eds.), Public Administration Review: Wiley. Retrieved from https://onlinelibrary.wiley.com/doi/toc/10.1111/15406210.covid-19.

Taskin, L., & Edwards, P. (2007). The possibilities and limits of telework in a bureaucratic environment: lessons from the public sector. New Technology, Work Employment, 22(3), 195-207. doi: https://doi.org/10.1111/j.1468-005X.2007.00194.x

Van der Wal, Z. (2020). Being a Public Manager in Times of Crisis: The Art of Managing Stakeholders, Political Masters, and Collaborative Networks. Public Administration Review, 80(5), 759-764. doi:https://doi.org/10.1111/puar.13245